Il mercato che cambia, le nuove tecnologie che assumono un ruolo sempre piu' rilevante. la societa' che manifesta nuove esigenze impongono un ripensamento delle relazioni nelle imprese.
Può sembrare banale ricordare che le risorse umane sono l’asset principale di una impresa di comunicazione.
In realtà non lo è affatto perché negli ultimi anni i mutamenti di ogni genere che sono intervenuti nel nostro settore e il loro effetto destabilizzante sul rapporto clienti/agenzie, hanno causato un deterioramento della gestione delle persone nell’ambito del - le agenzie. Basti dire che a fronte di una crescente richiesta di professionalità e competenze a tutto campo e in tanti settori nuovi che avrebbero bisogno di tempi di formazione e preparazione più lunghi e di stabilità all’interno delle strutture, moltissime imprese di comunicazione si sono viste costrette per ragioni di sopravvivenza economica a puntare sul precariato e la deregulation.
Sono convinto che questa tendenza, oltre a rendere più deboli in prospettiva le agenzie, finisca per ritorcersi anche contro la committenza in termini di minore qualità dei servizi e facendo mancare quella funzione incubatrice che le agenzie hanno sempre svolto nel formare dei comunicatori.
L’esperienza maturata negli anni da imprenditore della comunicazione e l’osservazione di quanto abbiamo oggi sotto gli occhi mi induce a delle riflessioni circa la possibilità di vie alternative che consentano di restituire rinnovata attenzione alla gestione del capitale umano delle nostre imprese. Vie alternative che non siano utopie, ma anzi risultino confortate anche da taluni principi dell’economia della conoscenza.
UN RAPPORTO CHE CAMBIA
Nell’economia basata appunto sulla conoscenza, il tra dizionale rapporto che vede da una parte un datore di lavoro e dall’altra dei dipendenti è destinato in molti casi a venire sostituito da forme di partnership che promuovano la motivazione e la corresponsabilizzazione dei collaboratori, la condivisione del sapere e la sua conservazione all’interno dell’impresa.
Un approccio che ben si sposa con le professionalità presenti nelle nostre strutture e con le modalità con le quali si svolge il lavoro e che risulta più rassicurante delle alternative rappresentate da dubbie forme cooperative o dal precariato istituzionalizzato alla Rifkin, che vede i collaboratori dell’impresa di servizi come team di specialisti da arruolarsi a tempo, progetto per progetto, sulla falsariga di quanto avviene per le produzioni cinematografiche.
La prima riflessione è di ordine generale e – oserei dire - etico. I rapporti interpersonali e soprattutto quelli gerarchici si sono evoluti di fronte alle realtà del mercato e certe tradizionali contrapposizioni stanno via via stemperandosi, dovendo riconoscere entrambe le parti di trovarsi sempre di più sulla stessa barca. L’impresa al suo interno ha bisogno di trasformarsi, se non lo ha già fatto, da mero gruppo di lavoro a vera e propria comunità nella quale, in tutti e in ogni momento, deve prevalere uno spirito di apertura e di tolleranza. Personalità, stili di lavoro, comportamenti, look ed ogni altra caratteristica delle persone non vanno giudicati soltanto sulla scorta dei nostri gusti e delle nostre personali inclinazioni e, soprattutto, non devono farci trarre conclusioni sommarie su questo o quel componente della struttura.
Per il rispetto che dobbiamo a chiunque ma anche per non sottovalutare e, quindi, lasciare inutilizzate qualità e potenzialità del singolo che sono patrimonio del gruppo e che potrebbero rivelarsi utilissime.
Naturalmente è d’obbligo porre dei limiti alla “comprensione” quando viene fraintesa o rende impossibile la convivenza di lavoro e il perseguimento degli obiettivi dell’impresa.
La seconda riflessione è che quello che contraddistingue e rende un unicum ciascuno di noi non va strumentalizzato per ragioni di potere né a proprio favore né contro altri. Voglio dire che i contributi di una persona non sono sempre riconducibili a un modello prefissato e non è corretto perciò fissare regole del gioco che promuovano solo quelli totalmente in sintonia con lo stile di lavoro che è connaturato o piace a chi detiene l’autorità, sia esso il titolare o il responsabile di un reparto. E’ indispensabile tenere in considerazione il punto di vista di ogni singola persona con i suoi interessi e le sue motivazioni perché trascurarli o, peggio, tentare di coartarli sarebbe soltanto un errore con effetti boomerang.
L’obiettivo deve essere sempre quello di valorizzare il risultato collettivo perché questo è l’interesse dell’impresa-comunità, che sempre di più coinciderà anche con quelli della proprietà e dei collaboratori.
C’è chi darà di più sul piano della quantità e chi invece su quello della qualità, ma non per questo può considerarsi migliore o superiore in senso assoluto.
Fatto salvo, è bene ripeterlo, un certo grado di regolamentazione che sarà sempre irrinunciabile per evitare l’anarchia. L’importante è che le regole non siano troppo rigide e a vantaggio solo di alcuni ma siano a misura delle esigenze stesse del lavoro e contribuiscano a creare un modus operandi e uno stile caratteristici dell’impresa-comunità.
Per poter sfruttare al meglio le attitudini delle singole persone occorre conoscerle o saperle riconoscere se ancora inespresse. Si tratta di qualcosa di abbastanza difficile perché non siamo tutti psicologi e non possiamo demandare la gestione del gruppo a batterie di test. Penso che l’unica strada sia quella di comunicare meglio tra tutti coloro che fanno parte del gruppo in modo da cogliere, gestire e valorizzare le differenti risorse umane esistenti all’interno dell’impresa.
PENSIERO E PROGETTUALITA’
In comunicazione conoscenze ed esperienze sono sempre alla base del pensiero sia esso strategico o creativo. Il pensiero e la progettualità che ne discende infatti sono per loro natura il frutto e la sintesi di tutto quello che a livello professionale abbiamo saputo accumulare e “teniamo” dentro di noi. Senza per questo naturalmente dover rinunciare ad un indispensabile spirito critico.
Lavorando nella pubblicità parrebbe quasi scontato fare nostro - quasi per principio - lo stile innovativo.
Credo, invece, che sia auspicabile un ben calibrato mix di stile innovativo e di stile adattivo. E questo sia nei confronti della creatività vera e propria (ideazione di campagne o altro), sia nel modo di affrontare le altre problematiche del nostro lavoro.
Per certi versi lo stile adattivo (chiamato anche accomodante) è tradizionalmente connaturato a molte imprese di comunicazione indipendenti di piccola o media dimensione, perché costituisce una sorta di garanzia per buona parte dei clienti di vedere soddisfatte le loro esigenze o risolti determinati loro problemi in modo semplice ed efficace, senza stravolgimenti o velleitarismi che non comprenderebbero.
Queste imprese di comunicazione sono ottimi bricoleurs ai quali, però, - ecco il rovescio della medaglia - di frequente non si accreditano potenzialità maggiori e più che giustificate dai lavori svolti e dalle competenze e risorse umane di cui dispongono al loro interno.
Ecco perché passare ad uno stile innovativo o quanto meno affiancarlo a quello adattivo diventa oggigiorno indispensabile, specie di fronte a potenziali nuovi clienti, per scollarsi di dosso una possibile immagine un po’ low profile, acquisire maggiore sicurezza e appeal nei contatti e, in ultimo, conquistarsi una nuova autorevolezza.
A condizione naturalmente di non perdere le riconosciute prerogative di affidabilità.
Qualsiasi cambiamento nello stile delle relazione interne e del lavoro per avere successo deve infatti essere compreso e condiviso dal maggior numero possibile di interessati. Questo passaggio obbligato può rappresentare l’occasione per superare contrasti e diffidenze e per creare quello spirito comune che talvolta, specie in presenza di momenti difficili che fanno emergere anche tensioni prima sopite, viene a mancare.
UN PERCORSO GRADUALE
Le fasi attraverso cui passare a mio avviso sono le seguenti:
− illustrare a tutti lo spirito impresa-comunità e le sue applicazioni,
− valutare con attenzione le caratteristiche professionali ed umane di tutti i componenti dell’impresa,
− rilevare aspirazioni, situazioni di disagio, motivi di insoddisfazione,
− riesaminare la distribuzione dei compiti e le procedure operative,
− costituire team per cliente, settore o progetto (tenendo conto anche delle affinità tra persone),
− introdurre forme sistematiche di concertazione,
− riaggiornare e ripensare periodicamente quanto sopra. Non ho certo la pretesa che così facendo si possano risolvere tutte le problematiche della gestione delle risorse umane in un’agenzia che restano complesse e diverse da caso a caso. Ho provato solo a indicare un possibile modo per meglio valorizzare e radicare il capitale umano dell’impresa, renderci più forti e reattivi di fronte alle sfide quotidiane che ci propongono clienti e competitor e, non ultimo, creare un clima lavorativo migliore e con meno stress.
Quanto da me proposto può venire facilmente liquidato tacciandolo di ritorno al management partecipativo, stile non certo nuovo e che spesso si è rivelato inadeguato o controproducente.
Il fatto è che potendo oggi offrire assai poco alla maggioranza dei nostri collaboratori, (non considero naturalmente le vedettes del momento), penso che sia doveroso, prima ancora che utile, favorire il loro coinvolgimento nelle problematiche e la condivisione di gioie e dolori, rinunciando al classico bastone e carota, di questi tempi più bastone che carota, che porta le persone a subire solo per necessità, ma non fa comprendere la realtà e, soprattutto, non genera motivazione a impegnarsi con passione e crescere professionalmente.
Alessandro Colesanti
Vice Presidente Unicom
